2024年创业网页怎么设计 篇1
我们大多数都是草根站长，草根站长在互联网庞大的圈子中如何才能赚到钱已经成为了每个站长心中的一个难题，接下来我分享下我分享下我对个人站长创业的项目的一些看法淘宝客
近几年来的返利网、导购网、打折网、9块9包邮等等的网站，都是围绕着淘宝客来进行的，这些网站往往都是靠成交量来收取一定的佣金，这类型的网站同行竞争大、优化难度大、推广力度强，所以执行起来有一定的难度。
优点：较为稳定，推广多元化，可以在各种社交软件、论坛、社区、QQ群等地方开展推广，佣金可以自己定义。
缺点：推广优化难度大，同行竞争多。
技术服务/实体结合
如果你在现实中拥有很好的资源，如：开厂的、认识开厂的、搞批发的等等。你可以利用这些资源和互联网结合，自己建站来推广自己的产品。如果你这些都没有，但你的SEO、网络推广技术过硬，可以考虑自己搭建一个本地的网络公司网站来推广自己的业务。但个人往往是竞争不过那些公司的，可以先从身边的人来入手，或者靠亲戚介绍，自己慢慢打响名气。
优点：低成本，高产出，多元化推广自己的业务。
缺点：缺乏资源，需要很强的人际关系网。行业门户网站
这类型的网站无可否认是较为赚钱的一种站点，就拿涂料行业而言，一个知名一点的涂料品牌在门户网站上投放一个广告位的钱每个月都是以万来算的。如果你能够在一个行业当中，把行业关键词、长尾词等行业相关流量做到很大，成为行业门户网站的一方霸主，相信你网站的盈利单独已经能够来成立一家公司足以养活你的员工。
优点：利润高，前途无可限量。
缺点：成型时间长，前期推广成本大。流量站
这类型的站点是很多站长所热衷的。原因就是简单、操作方便、放着就能赚钱。但这类型的站点竞争也很大，而且最严重的就是内容重复性太高，多数的站点来来去去都是采集同行的站点来形成内容。所以我建议大家在操作这类站点的时候，不妨自己用点心，偶尔也要写点原创，来提高网站自身的权重。
优点：简单、方便、可操作性强。
缺点：内容重复性高、形成时间较长。培训/教程站
这类型的站点是以教育、教程、学习为主的。现代人到处都讲学习、充电，所以这类型的站点也会是一个很有前途的网站，但是你必须拥有很丰富的资源或者实力的讲师，这样你的网站才能运作起来。详细参考：搜外的SEO培训、爱站的SEO培训等等。
优点：效益高，成本低，资金回笼快。
缺点：资源、人力成本、推广要求高。
2024年创业网页怎么设计 篇2
1.最好的推广就是先要做好网站的内容。要做有价值对用户有用的内容。好的内容就是最好的营销。
2.同时要做好网站的用户体验，网页的界面设计，功能板块设计。
3.然后才是推广。我们要在尽量宽泛的网站，自媒体，社交媒体等地方对网站进行尽可能多的曝光，同时要做好深度推广。推广要时间长一些，时间长了才有效果。
4.关于推广，很重要的一点是要出奇制胜，尽量避免常规的办法。
2024年创业网页怎么设计 篇3
创业这东西绝大多数人都不是死在什么发展策略或者蓝图之上，反而往往是死在专业能力不足之上。有两种人最适合当创始人，一种是拥有特殊领域知识的专家，一种是不满现有解决方案，决定亲自动手解决问题的使用者。很多人都认为自己两种兼备，实际上一种都不是。达克效应是一种认知偏差现象，未经训练的个体会感到一种虚幻的自我优越感，错误地认为自己比大多数人都优秀。 举例来说，一个球迷看到球踢偏了，会大骂臭脚，甚至可能会错误地认为自己比场上那位还强。 达克效应_百度百科
不少人在创业前没有做好市场和竞争者的调查，也不知道他们所创造的价值是不是用户想要的，只是觉得这个idea可能行得通，就开始埋头苦干……花了很多时间和精力开发出来之后，团队成员又都不忍心问自己：“这产品真的有人要吗？”、“我们做的功能真的有用吗？”之类尖锐的问题，因为质疑自己的产品会让团队士气下降，甚至会让其他创始人觉得你不认同团队和愿景，然后就抱成一团等死。
所以说，别扯什么团队各自分工的犊子，公司的成败就靠你一个CEO，那些刚创立就有COO的公司，简直是在逗我。
你会说这不公平吧，团队的问题也要推倒CEO头上？对的，这就是不公平。我们的世界是一个庞大的不公平的世界，但你真的想要活在一个公平的世界吗？所以，成功人士只是加入了一家不公平的公司，选择了一条不公平的路，变成了既得利益者。
创业团队需要的是解决一个核心问题，并去培养、发展解决这个问题所需要的能力。对核心问题的价值的认同才是团队分工的基础。分工的指标是能力，而这些能力的需求是由团队“要解决的核心问题”所分析出来的。如此一来，这个团队中的向心力其实就取决于大家对这个问题的价值认同感。你觉不觉得这个问题是重要的、有趣的？你对于解决这个问题有没有使命感？有了认同感和使命感后，通过分析问题寻找需求，再由这些需求中去寻找解决方案并发展团队的能力才是创业团队运作的模式，不是问成员有什么能力，再凑一凑看可以解决什么问题。
发展新的能力时当然是很辛苦的，会耗掉很多时间和精力。创业团队常常会发生一件事：“一开始做觉得很有趣，可是每次做一做就觉得好像变无聊了，久而久之也就怠惰了。”这件事其实取决于：你对这问题的使命感可以被多久的时间消磨掉?
获得成就感的方法有很多种，做个小demo或许就可以达到这个效果。时间会消磨掉一个人的意志力，而补充意志力最好的方法就是获得成就感。
下面来看业务种类的问题。
从投资角度来看，同时投资多个团队的“组合策略”其实是为了“成功率”的提高，也就是分散风险的概念。由于投资在不同团队（公司）身上，因此若在同个市场中，尤其是快速成长与变动的市场里，其实哪一个团队能够成功，未必能在早期预测，因此若平均投资在许多团队身上，也就有机会押到最成功的那一支团队。YC前7年里投资450家公司，Dropbox和Airbnb只占YC投资金额的1%，却创造了整个回报中的75%以上。
反过来，创业则往往是不断创造或改善产品来成就事业，Google、Amazon、Apple、Facebook、国内的BATMJ……都是这样。不可否认，不同产品或服务会由公司内的小团队主导，但整个公司的策略与方向，基本上都是由同一个灵魂人物或同一组核心团队所主导。若以创办者和早期投资人的投资回报率而言，绝对不会亚于上面的投资组合策略。但诺基亚、雅虎、戴尔等公司也曾经是千亿美金市值，这些年纷纷中箭落马，重注他们的投资人损失绝对是非常惨重。
当然，作为大公司的核心团队，其主要工作就是沟通、决策、管理，寻找千里马和接班人，即便乔布斯也未必是够好的投资人；投资人则只是协助、辅导、发掘和引导创业者的能力，未必具有这些成功创业家的本领。所以，经营企业必须从团队的经验与价值的角度，来决定用多元化的组合还是单一产品方向。重点就是采用怎样的团队分工与授权机制，分工与授权若越彻底，每个团队都有自主权，就比较接近“投资”；若采用中央集权的执行策略，就会比较接近“产品”。
作为创业者，哪有什么选择？哪有什么多业务？而身为创业公司的CEO，该做的事情就是评估，什么样的决策才是对的的发展方向，而剩下执行的部分，则交由对的人来负责。做技术的只做产品需要的功能，做市场的只找对应的市场，前提是CEO得评估每一个策略的风险，确定这些策略是在可掌控的风险内，才加以执行。更重要是，创业公司一次只能专注在一个客户，如果10个客户里面有10个不同的功能需求，大公司可以挑出共同的需求来做，花几年时间开发，但创业公司因为资源有限，只能选择满足一个最有价值的客户需求，并在短时间内让产品上市。CEO必须要有胆量与魄力舍弃很多需求，因为如果无法做出不一样的价值，产品终究卖不出去。功能如此，产品更是如此。为了适应另一种需求而增加一种产品的设计生产，除了分散之前产品上本该投入的精力以外，毫无半点意义。
面对一个产品遇到困难，而转向多个产品来降低创业风险，并因此而大获成功的团队，恕我眼拙，到现在一个也没看到。YC的斯坦福公开课中是这么说的：第一件事是把产品做好，第二件事是去找用户交流，其他的事情都不需要做。
至于蓝图，我真的要哭了…… 刚创业哪来的蓝图……
你有没有发现，2000 年前的四年中，没有“商业模式”的Google只是在烧VC的钱而已，很可能随时要倒在路上。也许你不知道的是，在 Google 创业的前后，全球有数百家创业公司都在做与Google类似的“网页搜索”，甚至很多在技术方面并没有落后Google太多（这才是你真正没想到的吧）。但在 今天，中国有百度、俄罗斯有Yandex、韩国有Naver……几百家创业公司消失殆尽。为什么？因为他们并没有在Google之前找到可以规模化的商业模式，并全力冲刺来取得规模经济的优势。
所以一个创业公司，根本没有什么“蓝图”，唯一要找的只是“可重复”且“可规模化”的商业模式。有了可规模化的商业模式，才能蜕变为更强壮的成熟公司。在你不能相对活得比较安稳之前，蓝图、愿景，这些都是管理教材上的屁话。很多公司没办法有明确的愿景，其实是因为CEO自己也没有明确的目标，或者说很多时候，他们心里只是想“活下去”而已。
真正的愿景，是创业者思考出未来你的公司在世界中占据的位置，而这是你创业的终极目的。有了你在未来世界中所在的位置，再想办法知道如何到达那个位置，而这个计划就是你的策略。这条连接线不会是一条直线，往往需要绕一圈，有时候甚至是一大圈，经历过好几个阶段，最后才能够达到你要的位置。Jeff Bezos创办亚马逊的时候，就知道自己有一天要成为网络上最大的零售商，但他的策略是先从卖书开始。对创业者而言来说，最重要的策略就是第一步，进入市场，从0到1。有了策略，才需要战术。亚马逊的第一个战术是用破坏市场的折扣卖书，来帮助他们成为一个有订单规模的网络书店，这是他们的第一个策略。换言之，愿景往往是超级长期的，每个人的愿景也都不同，这是价值观层面的东西，它让公司存在的意义明确，也会成为所有决策的衡量基准。
当你是一个刚初创的公司，目标不需要那么远大，设定一个三、五年可以到达的地方，等到发现快到达了，再设定更远大的目标。但这个愿景，必须是全体都认同的目标，这样才能进行分工，也就是前半部分索提到的问题。很多创业团队为了维持弹性与和平，一直没把权利与义务讲清楚，到最后冲突爆发，每个人都觉得自己是对的。这怪不得任何人，因为当初就没说清楚谁该负责什么。所以解决的方式只能是大家先坐下来把愿景统一，把策略说清楚，接着再把因此产生的工作与分工确认清楚。
但永远要记得，CEO必须是所有决策的最终拍板人，也是最终负责人。身为CEO，除了要为公司的所有决策负责之外，还要在成长的过程中设定大家的期望值，越是早期的公司，这些策略与职责一定越常变动，因此你必须提醒大家很多事情可能只是暂时的安排。
作为创业者，天生要有一种强烈的危机感，必须经常“充电”，学习新的技能和知识，而且还要不断地反问自己：我要到哪里去？我怎样才能到达那里？才能真正确立出明确且正确的蓝图愿景。