2024年企业如何扁平化化建设 篇1
企业如何提高用人的效率问题？
首先，这个企业需要理解什么是管理？才会出现有效管管理这个词汇。
我们在职场里经常乎听到一句话——“我们需要优秀的员工”，又或者“有能力的员工都可以在我们这里找到位子”。但实际是这样吗？或者说我们的老板是这样想的吗？
事实上，从管理学的角度上出发，企业不过是老总或老板个人理念的延伸和实现工具，所以，在企业发展的某个阶段，企业文化就是企业老总的个人魅力的展现。所以管理班子的建设的策略则由企业老总的企业愿景所决定。
而部门则不过是主管个人理念延伸和实现的工具。所以部门的核心团队的建设的策略则由部门主管的政治意图所决定。办公室的不安因素是什么，员工不服管，我们经常听到员工说他们的上司是无能的，总跟上司主管作对。员工跟自己的上司主管作对，这个是职场里常见的，也是必然存在的一种现象，这个是合理的，不合理的是这个“乱”超出了主管的管理范畴。也是说员工能力一旦突破主管的管理能力，就会使部门的发展方向失去控制。
一样的原因，主管层的能力如果突破老总或董事长的能力天花板，就会使整个企业的发展失去控制。高管或主管能力太突出，他们就会要求更多的权力，他们就想对企业的未来产生一定的想法，“建议”，而他们做“建议”的时候看的更多是机会，很少考虑“建议”的风险，那是因为他们不用对这个“建议”负实际责任，承担风险当然是企业的老板。所以老板怎么去拒绝这些高管或主管的“建议”，同时不能打击他们的积极性，这个是管理的“魅力”，同时也是用人的效率体现。
在管理上，对下属失去控制是一件可怕的事情，就如同你正在驾驶的车辆失去控制一样，那种后果有可能是毁灭性的。所以在企业内部，主管比鞭策落后的员工促使起发奋努力的同时，更重要的工作则是控制那些能力过强的员工，使其行进速度不可随心所欲的过快，以免将整个部门丢在后面。
鞭策落后的员工，是一件简单的体力工作，就连工地上的工头都可以胜任。真正考量一个管理者的管理能力的，在于如何控制那些能力过强的主管或员工，这是真正体现管理精髓的地方。
成功的管理者，就在于他成功的控制了那些能力过强难以驯服的员工。
失败的管理者，无一例外的全都是让能力过强的员工控制了局面，从而失去了对整个局势的把握。
成功的管理者，最擅长驾驭那些能力比管理者本人更强的员工。就如同骑手征服狂暴的烈马一样，其员工越优秀，则管理者越优秀。反之亦然。
管理的过程，就在于对能力强的员工局限的过程。而且那些能力强的员工往往有一种强烈的自信，更喜欢冒险推行一些具挑战性的项目，如何让这些可疑的项目胎死腹中，避免将公司拖入一场可怕的危机之中，是所有管理者需要运用管理技巧加以处理的最大难题。
综上所述，所谓管理，既为“制衡”。或者说，管理的艺术就是取得平衡的艺术。
所谓管理，体现在具体事务中，就是老总如何拒绝优秀高管和优秀主管的“合理化”建议上，任何时候都不能打击部属的积极性，不能说“不行”，不能以任何形式拒绝，但还要表明部属的重要性并让部属知难而退，这才是企业老总苦心孤诣思考的关键问题
2024年企业如何扁平化化建设 篇2
谢邀！
我个人建议企业人数不多情况下还是采用扁平化管理，环节越少越好，部门越少越好，而且要加强部门间的沟通，提高内部效率，了解真实的客户对产品的反馈信息，才能越来越好！
题主的企业人数百十号，也属于中小型企业类型，要能生存的很好，需要及时把握市场信息，调整好内部状态。部门林立缺乏有效沟通，工作很难推进
题主的企业和我此前就职的单位很类似，规模不大，百十号人，也属于生产制造企业，另外产品也有订制类型，当时公司部门林立，有销售部，计划部，生产部，技术部，采购部，HR人力资源部，检验部，仓库，物流部，会计部，售后部，可以说“麻雀虽小，五脏俱全”。
当时公司人员结构上，一线生产人员占公司一半左右，可以说中层人员占了大数，可一旦产品到市场出面问题，推诿扯皮的情况就会发生，生产责备技术指导不到位，技术反映设计不合理，检验部被认为是虚设，没有检验水平，可以说比较乱糟糟，然后大会小会开了不少，情况也不见好转，客户满意度也大大下降。公司采取了三项举措，解决了不少公司内外疑难问题
一.裁撤副总，部门经理直接向老总汇报
二.合并部门，技术部，设计部，计划部，检验部，仓库均属于生产部，由生产部经理统一管理，物流部，售后部归销售部管理。
三.老总负责销售部
公司老总负责销售好处多多，订单周期会有着落，客户反应产品质量问题，可以第一时间了解信息，督促其它部门尽快改进，客户对产品提出的新要求，可以让技术和设计人员尽快完成样品试做等等，内部沟通效率大大提高。总结
题主提出的垂直化管理还是扁平化管理，个人依据经验建议扁平化管理，而且缩减部门，个人最好直接担任某一部门负责人，可以更好的协调内部关系，提高效率！我是立行职场针对题目发表的个人观点，希望对题主和阅读的朋友有所帮助！
2024年企业如何扁平化化建设 篇3
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
扁平化管理是相对于等级式管理构架的一种管理模式。它较好的解决了等级式管理的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率。选择这样的管理模式的公司，leader与员工在工作上的沟通和交流也更加直接有效，团队成员之间的协作也会更加的灵活。
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。
优点：针对市场变化有较强的反应应变能力；企业管理层次减少更利于信息的上下沟通；减少了大量中层管理人员的成本；管理层更被基层员工的熟悉，拉近亲近感；
局限性：每个管理者负责员工数量众多，员工成长过程得不到充分有效的指导；由于管理范围增加，管理者精力更加容易分散，向下的有效沟通减少；晋升通道锐减后容易人才流失，而且人才流失后人员替换的成本更高；人人都能参与决策、导致决策信息混乱；
扁平化管理的重点就是工作流程，因为减少了人的管理，它更依赖于制度本身来提高工作效率，需要清晰且高效的工作流程。
而在金字塔状的企业实行的是绝对集权，要求下属绝对地服从上级的命令、听从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过多个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。
这主要是因为，一个人接收一则信息并把它转发出夫，往往不是原样转发，而是加进了自己的理解和态度。尤其当这个人接收到自己非常不熟悉的信息并转发出去时，错漏可能更大。一级一级地传下去，信息失真会被逐级放大，即使最高层做出的决策完全正确，到下边就有可能面目全非了。
信息传递的失真、劳动效率的下降和管理成本的上升，无法推动企业的有效发展，久而久之成为企业发展的障碍，便呼唤新的组织形式，呼唤组织变革了。
智办事：取长补短，企业管理更顺畅
量化目标分解、即时沟通、任务跟进执行、项目风险预警、团队协作等方式契合团队OKR管理，支持多任务创建，分解成父子级任务，帮助每个人更直观看到各种内容和进展情况，数据全流程沉淀，方便后续查找和复盘处理。
1.透明协作，构建团队间信息网络
信息化社会，越来越多的企业选择企业管理、团队协作时的项目管理平台，目的是平衡过往管理上的弊端，追求团队执行效能的提升，打造卓越执行能力团队。智办事结合上述管理模式的优缺点，进一步革新，构建统一的信息交流与团队协作管理平台，支持多端信息同步。
2.划分职责权限，责任到人，信息沉淀管理
企业日常事务繁杂，难免会有厚此薄彼的现象发生，智办事实现目标透明化，权责分明和合理分工记录在系统中。
3.科学管理，过程追踪可视化
无论是那个管理层级，一张表就可以知道整个团队的所有事情。部门协作是否通畅？是否遇到难点？都可以明明白白的展示。
智办事团队结合“扁平化管理”“金字塔管理”等先进管理模式，针对企业团队协作所遇到的困境而研发的新一代基于云服务的企业级项目协作平台，打造高效办公模式，帮助企业实现高执行能力的跨部门、跨地域的团队协作与管理，欢迎试用。
2024年企业如何扁平化化建设 篇4
企业的管理涉及到组织架构和个人定位。大工业时代，企业的组织架构都是金字塔式的，强调专业化的劳动分工。高层授权中层，中层领导基层，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。在这样的组织架构中，执行力强大，职能建立也很明确，企业运营稳定、准确、可靠。
随着企业规模和业务的复杂成熟，企业的组织架构演进成为矩阵式管理模式。所谓矩阵式管理，就是多维式管理，相对于金字塔式由上而下的分工，矩阵式管理将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务结束后，小组成员再回原部门。这种专门小组形成了一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的金字塔式的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。矩阵组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导，所以矩阵式组织是一个：双命令系统。它的优势主要是能够获得适应环境双重要求所必需的协作，在不同产品和服务间实现人力资源的弹性共享，为职能和生产技能改进提供了机会。
当互联网技术成为企业的基础设施，组织成员之间的分工、协作、沟通、社交又产生了深刻的变化，无论是制造、传媒还是互联网产业，都在调整自己的组织架构响应市场和客户的变化，由此诞生了扁平化的组织结构，或者又称为蜂巢式的组织结构。这种结构呈现出无边界的网状，看不到领袖也看不到下属，开放式的网状平台平行互联，多点联动，组织边界在淡化，个体在崛起。矩阵式管理是组织扁平化的一种方式，蜂窝状组织则更进一步，更适合互联网化方式的演进, 能快速提升组织灵活性和反应能力，对组织、个人发展更有利。
因此，认为扁平化组织的互联网企业内，个人的升职变得更难的命题从出发点就错了。扁平化的组织内，个人在事业部中会横跨多个部门，担任不同的角色，针对不同主题有着不同的身份，就像是变形金刚。对个人来说，优势在于每在一个蜂窝组织，就能多了解一个崭新的领域，保持对外界信息的敏感，快速成长，找到最适合自己的定位，让自己，让团队，让企业共同成长。新的时代对组织结构有新的要求，对个人的自我定位和认知也有新的要求，我们不能以金字塔时代的升职概念来定义全新组织模式下个人的发展路径，扁平化的组织中，员工个人的影响力是决定话语权最重要的因素。个人完全可以不依赖组织而对客户提供价值，比如马东离开了央视平台，打造出了奇葩说的现象级节目，罗振宇离开了央视把罗辑思维做得风声水起，秦朔离开了第一财经，一点也没有降低秦朔朋友圈在财经界的影响力。罗振宇说未来的年轻人与组织协作的方式是“U盘化生存”，概括起来就是“自带信息，不装系统，随时插拔，自由协作”，蜂窝状扁平化的组织模式亦可这样理解，个人真实的成色、对客户的价值才是个人全新的认知，升职已经是过去时了。